格力為什么是國企？格力是國企為什么董明珠有股份 身家那么多不是應該是領年薪和分

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1，格力是國企為什么董明珠有股份 身家那么多不是應該是領年薪和分

2010年董事會分紅是400萬，至于工資是查不到的，這些信息在網上是可以查詢到的，格力財務年度報表因為國家鼓勵私有化，讓高管慢慢們把國有資產變成私人的。

2，山東格力也是國企嗎他的和珠海格力的關系是怎樣的啊

珠海格力電器是國企性質。 格力電器旗下有很多分公司，比如說它的安徽分公司 它的重慶分公司，不過總廠就只有珠海市前山鎮金雞西路8號這一家。在這個廠區有很多個分廠， 管路廠 模具廠 總裝廠 等等。上面提到的山東格力是珠海格力電器的分公司。

3，格力電器重慶有限公司是國企還是民營

是國企，在2009年時，還在重慶企業100強中排15； 大企業，發展不錯，至少平臺好。國企！招聘要求高但是工作并不好！一句話性價比不高，你是校園招聘還是社招去嘛，不懂可以問我！國企。上市公司。至于薪資待遇要看崗位和能力了。

4，格力電器是如何成為國企的為什么董明珠可以被外界罷免職位他不

格力電器現在基本上不能稱為國企了。國有股只有百分之18。董大姐自己也是十大股東之一。如果國有股占百分之51才有完全控制權。國資委要想徹底干掉董明珠還得爭得其他股東的同意。很久以前只有國企才能上市，像格力電器這些老股票就只能是國企了！格力電器是珠海國資委管理的國企。

5，格力空調是國有企業嗎

是的！目前國產品牌最好的質量。董事長董明珠也是頗受爭議的。希望采納！，看下面對話便知: 問：格力很早就提出來要引進戰略投資者，作為國內空調企業冠軍，格力引進戰略投資者的目的和方向是什么？ 品牌世家 答：引進戰略投資者的主要背景是2003年的矛盾，那時企業經營者在用心做事，但內部出現大股東不正常的博弈。鑒于集團的狀況，國有資產大量流失，10多億元的分紅政府也沒拿到，必須采取措施堅定地解決國有資產問題，因此想到引進戰略投資者，解決集團虧損的局面。格力電器不缺資金、技術和管理，為什么引入戰略投資者？主要是要使政府投資能受益。(珠海)新任書記和市長對格力都非常支持，格力電器的股改也成功了。因此要對戰略投資者的引進重新定位，方向是，一要使格力能走上百年企業之路，二是要創世界名牌，主要從產業角度考慮引進，而不是資本角度。 問：很多國有企業的經營效益下滑、虧損都將責任歸咎于制度問題，格力也遇到了很多國有企業所遇到的制度矛盾，而格力還是持續了多年的成長，你如何看待這個問題？ 答：國有企業出現問題不是體制的問題，主要是用人的問題，是經營思路的問題。如果國有企業用人以關系來衡量，選用一些沒有能力、沒有責任心的人，那國有企業肯定經營不好。國有企業面臨的困難是，要求經營者大公無私、奉獻和敢于得罪。不僅要對國有股負責，還要對股民負責，但這樣的經營者相對較少，以致國有企業經營不好是正常的，而經營得好反而不正常。 在格力電器，無論是朱江洪董事長還是我，都是務實、正直、敢于負責任的人。在企業內部用人問題上，比如朱江洪對干部隊伍要求必須透明，不能以權謀私，見一個殺一個，這是一般的企業做不到的。 問：在格力電器，朱江洪溫和而低調，并且專注于技術，而你則以雷厲風行聞名于業內，這是一對很好的搭檔，你們之間如何形成默契的配合？ 答：科龍電器前總裁王國端曾說過，朱江洪遇到董明珠是福氣，董明珠遇到朱江洪是運氣，這個描述有一定的道理。朱總寬容大度，員工的意見只要是對的都會采納，而不管對方是什么身份，我則講原則，嫉惡如仇，不顧面子，但雙方能夠保持默契配合，主要是因為雙方都是“企業利益第一”。 問：撤出國美，格力是出于怎樣的考慮，又如何實現離開國美之后的快速增長？ 答：格力強調和善的博弈，一種對消費者負責的文化。比如格力從來不提倡價格戰，因為在價格戰中，真正受益的只有渠道商，廠家和消費者最終都會吃虧。廠家要抓住銷售的話語權，不是靠規模或份額，而是技術和質量，靠良好的售后服務。格力的產品質量過硬，服務到位，一定會受到消費者喜歡。這是格力撤出國美的底氣。 另外，國美只是格力的眾多銷售渠道中的一個，而且份額也不大，外界所說的格力與國美之爭，并不是傳統渠道與大流通模式之爭，適合市場、能為消費者帶來利益的渠道模式就是最好的模式。 問：格力是如何找到自己獨特的銷售模式，如何營建多層次營銷體系的？ 答：以前在管理學上有一個原則：戰略+執行能力=成功，但是我認為應該是戰略×執行能力=成功，戰略家與執行能力的關系不是加法，而是乘法關系。其中一項為0結果就等于0。格力一直專注于空調行業，我是做銷售出身的，中國的銷售渠道非常復雜、多樣化，我工作的很多時間都花在市場調研上，經常下到三、四級鄉鎮市場考察。格力的模式是符合目前國內家電渠道的，是十多年精心運作、執行得來的。 另外，格力強調與經銷商共贏，讓經銷商經營格力不是痛苦的，而是賺錢的，更是一個事業，這是我們能建立以銷售公司、經銷商、專賣店為主的銷售渠道。我們發展經銷商，但絕不依賴、縱容，格力有一套靈活、完善的策略來協調與經銷商之間的關系，確保經銷商與格力的目標保持一致。嚴格來說，國美模式是好的，格力撤出國美只是經營理念不同而已，在撤出國美之前的幾年，格力就曾撤換過占格力當時銷售10%的大經銷商，因為他在渠道中以大欺小，擾亂了格力的整個銷售體系的穩定。 問：格力去年銷售額是182億，你提出過未來幾年要達到500億，那么，這一目標如何實現？ 答：這個目標是基于市場總需求來制定的。家用空調還有進一步做大的空間，另外格力做的不僅僅是家用空調，中央空調還有很大的市場，從螺桿機到離心機再到超低溫數碼多聯中央空調，格力都實現了生產與銷售，在空調產業，格力的最終目標是取得全球市場30%的市場份額。另外，格力電器收購了集團的小家電后，今年小家電將可以實現扭虧為盈，同時電工產品對產業發展也會有較大的貢獻。 兩次著名的“格力風波” 2003年下半年，交織著“腐敗”、“官司”、“父子糾葛”的格力電器與控股公司格力集團之間的品牌之爭使得格力電器陷入了空前的危機之中；2004年4月格力撤出國美，使得格力成為第一個叫板大流通渠道的企業，格力再次陷入一片質疑聲中。 而在矛盾交織的2004年，格力電器的銷售額增長了38億，在離開了號稱國內家電零售業巨頭國美之后，2005年格力的銷售額再次增長至182億，繼續保持國內空調冠軍地位。 董明珠認為：“國有企業是否能搞好，不在于制度，關鍵在于用人。”是的！

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