嘉御基金有哪些？嘉御基金董事長

【嘉御基金衛哲 ：投資人現在才開始布局90后，晚了】嘉御基金創始合伙人、董事長衛哲 在第14屆 上表示，關注年輕人有兩個重要視角：在生活中和工作中扮演什么角色。投資人現在才布局90后，已經有點晚了。今天，我們要把握95后，關注00后。悅己大于悅人，好玩大于好用，如果他們不愿發朋友圈曬一曬，說明產品悅己悅人的成分還不夠。

一：嘉御基金投資過哪些公司

陸金所、宜人貸、點融網、人人貸、拍拍貸、微貸網、搜易貸、開鑫金服、愛錢進、有利網。1、陸金所,全稱上海陸家嘴國際金融資產交易市場股份有限公司,平安集團旗下成員,是中國最大的網絡投融資平臺之一,2011年9月在上海注冊成立,注冊資本金8.37億元,總部設在國際金融中心上海陸家嘴。2、宜人貸(NYSE:YRD)是中國在線金融服務平臺,由宜信公司2012年推出。宜人貸通過互聯網、大數據等科技手段,為中國城市白領人群提供信用借款咨詢服務,并通過”宜人理財“在線平臺為投資者提供理財咨詢服務。2015年12月18日,宜人貸在美國紐交所成功上市,成為中國互聯網金融海外上市第一股。3、點融網是中國領先的互聯網借貸平臺,由互聯網借貸公司LendingClub的聯合創始人蘇海德(SoulHtite)與中國資深金融法律律師郭宇航在中國共同創立。4、人人貸全稱人人貸商務顧問(北京)有限公司,成立于2010年,是中國互聯網金融領軍企業,中國互聯網百強企業,致力于提供品質化、專業化的個人金融服務。秉承著安全、專業、創新的宗旨,人人貸為個人搭建起可信賴的理財投資和信用借貸平臺。5、拍拍貸成立于2007年6月,公司全稱為“上海拍拍貸金融信息服務有限公司”,總部位于上海。是國內首家純信用無擔保網絡借貸平臺,同時也是第一家由工商部門批準,獲得“金融信息服務”資質的互聯網金融(ITFIN)平臺。除普通散標投資項目外,還為用戶提供拍活寶、彩虹計劃兩款理財產品,方便用戶使用。現有員工逾2600人。6、微貸網是為有資金需求和投資需求的用戶完美搭建互動服務平臺,為公眾提供低風險、高回報、多樣化的投資產品的網站。5月20日,微貸網宣布獲得10億元C輪融資。領投方為嘉御基金,跟投方分別是中信建投資本以及上市公司東易日盛。7、搜易貸是搜狐集團旗下的互聯網金融平臺,由搜狐暢游CFO何捷于2014年4月創辦,2014年9月2日搜易貸正式上線。搜易貸聚焦民間小微額借貸,致力于推動中國信貸行業的市場化、平民化及高效化。8、開鑫貸融資服務江蘇有限公司,成立于2012年12月24日,是經江蘇省金融辦批準,由國家開發銀行全資子公司國開金融和江蘇省內大型國有企業,共同發起設立的國有銀行系互聯網金融服務平臺。9、愛錢進是于2014年上線的網絡借貸信息中介平臺,公司注冊資金2億元,截止2016年11月底,平臺累計撮合金額已突破250億元,服務用戶數達630萬。依托于母公司凡普金科強大的量化風控體系,始終致力于為用戶提供簡單、公平的互聯網金融服務,并長期位居第三方評級機構網貸之家全國百強榜前十。10、有利網成立于2012年,團隊成員在金融和互聯網領域均有著豐富經驗,主要來自大型國有商業銀行、股份制銀行等金融機構以及國內外一流互聯網企業。有利網網站由北京弘合柏基金融信息服務有限責任公司運營。2014年12月,有利網當選“北京市網貸行業協會”副會長單位。

二：嘉御基金衛哲

很長時間沒關注這只基金了。今天看到你這個問題，我也說兩句。1.在基金市場里，原先有很多短債基金，在08年的時候大都轉型為增強型的了，典型例子就是南方多利。嘉實超短債是唯一一只僅存的短債基金了。2.隨著降準和降息的預期明確，甚至落實，債券市場走了一波凌厲的小牛市，短債基金也是受益的。下一步，央行降準的預期又在增強，很可能在7月份中旬。債市應該還有機會。3.至于說收益，嘉實超短債應該比貨幣基金略高一點，虧損幾乎是不可能的，當然別拿著太短時間，比如說1個月以內。收益很一般，和貨幣基金差不多，賠錢的可能性很低。如果你投資期稍微長點，比如有3個月或者更長，那么可以考慮中銀增利債券了，這只債基很穩健，收益也高一點。這個基金還不錯,最主要的賣點就是債券基金,卻不收申購贖回費用.都知道一般來講只有貨幣基金不收取任何費用的,但是收益相對比較低,而債券型基金卻和股票型基金收取相同的費用,風險和收益都不及股票型基金,但高于貨幣基金,現在嘉實超短債基金不收取費用,而且操作靈活,就相比其它貨幣基金和債券型基金比較有優勢了首先這只基金不出申購和贖回費，再者070009投資方向為純債，目前降息利好債市，而且不超過兩個月央行還會再降，所以在未來三四個月內，隨便哪天買都不會虧得，只要你放一定的時間

三：嘉御基金百度百科

衛哲和朱海龍私下有個約定，每個月，兩個人都要喝頓酒。

這頓酒的內容，不僅是日常聯絡感情，還會討論嘉御最近一個月的大小事務，從募資、投資、企業賦能和項目退出，到更深層面，還有團隊、體系和機制的建設。

這頓酒，一喝就是10年。

酒中乾坤，對于衛朱兩人來說，是既有目標，也有危機感。這可能是對兩個人狀態最好的描述。

在過去十年，兩個人講述了同一個故事。其中，需要不斷的協調一致。要保持一樣的節奏，最根本的核心在于，對“真相”的承諾。

什么是嘉御的“真相”？

從最簡單的層面看，就是共同的愿景。

嘉御從2011年啟程出發，到今年，剛好是第十年。不同的定位，不同的脾氣秉性，為嘉御創造了一個黃金十年。一個巧合是，兩個人的英文名都是David，但在嘉御內部，沒人這樣稱呼他們。對衛哲，大家張口閉口喊他“老衛”，對朱海龍，則親切地稱之為“龍叔”。

在“老衛”和“龍叔”的帶動下，嘉御不斷升級迭代，逐漸組成了內部的生態體系。

從成績直觀地看，160億規模、百余家企業，嘉御前10年投出的100家企業總市值超過1000億美元，擊中30余家獨角獸項目。其中不乏思摩爾國際、安克創新、泡泡瑪特、鍋圈食匯、傳智教育、大普通信等獨角獸項目。

如果將眼前的榮耀視為唯一的目的而停滯不前，則會妨礙組織長期發展。不同于其他機構，嘉御是極為典型的企業家CEO型投資機構，在投、管兩個方面，嘉御注重長期價值，而非執著于短期事件。

而將“管”提前到“投”前開始進行，這種反其道而行的做法是嘉御最大的亮點，也是嘉御十年來一直堅持的事。“這么做的目的在于把對企業的投后管理、投后賦能改為投前咨詢、投前賦能，不斷地提升資本以外的能力。在投前就注重企業的運營提升，提供免費、專業化的戰略咨詢以獲得企業為我們獨家創造的投資機會，近百個投資案例中，超過80%都是在企業不在融資狀態時獲取的。”

這也使嘉御在競爭越來越激烈的VC/PE市場中，獨樹一幟地實現了差異化戰略。

衛哲在投決會時也常說“還是要俠義一點，哪怕不投，該幫的還是要幫。”從結果看，這促成嘉御投后管理前置的基因，從更深層看，提前介入企業運營，讓投資也更具備確定性，這是一種雙贏。

如果說內部的繁榮和“俠義”，是嘉御走出10年的機要。那么開啟下一個十年，嘉御還有什么絕招？做思想的開放者，抑或是做系統的執行者，兩個David各有答案。

01

啟程

“兩虎”和三角形

在嘉御內部的分工上，衛哲偏向于基金方向的把控，而朱海龍則對整體投資負責。同樣精彩的履歷、同樣都是企業家出身，嘉御這座投資大山下，能容下“兩虎”嗎？

在審視“兩虎”相處之道之前，先將時間撥回2011年，衛哲決定再創業。

當時的衛哲，年富力強，有投行經驗、干過零售，又做過電商，同時又統領過百人團隊，有能力且野心勃勃。“不能把經驗教訓都浪費了”，他當時的想法很簡單，40歲再次創業，想要做一家比阿里巴巴更成功的公司，似乎不太可能。但投資項目的總市值超過阿里，更為可行。

決定創辦嘉御后，衛哲想到了一個人——朱海龍。兩個David的相識，還要追溯到2006年，當時，衛哲還在阿里巴巴掌管B2B業務，而朱海龍是好耶集團CEO，帶領好耶整體保持每年近100%的增長，連續多年穩居中國網絡廣告代理第一位，使好耶成為中國領先的數字營銷服務提供商。

工作原因，促成了兩個人最初的交集。談及對衛哲的第一印象，朱海龍表示，“當時覺得衛哲動腦子很快，人非常聰明，待人也真誠。”真誠的印象，為兩人未來深入的合作埋下伏筆。

更緊密的聯系后，兩個David走得更緊，對相互的了解也逐漸加深。事實上，在正式加入之前，衛哲曾要求朱海龍以顧問的形式加盟嘉御，這期間，在朱海龍的力推之下，嘉御投資了兩個極為重要的案子，一個是91無線，另一個是500萬彩票網。

這兩個項目對剛剛出發的嘉御顯得極為重要，前者通過并購帶來了高額回報，而后者也成功上市。“給基金掙了錢，自己也有種點石成金的感覺。”朱海龍笑著回憶過往，有了兩個成功案例，為本是企業家出身的他鋪墊了投資的信心，他決定“不能再這樣打醬油了。”

根據當年的媒體報道，嘉御特意為朱海龍舉辦了歡迎儀式，十年前的朱海龍笑著說，“快樂工作的氛圍是嘉御吸引我的原因之一。”十年后，他笑著回憶，“現在也是快樂工作。”

心情愉悅之外，兩位企業家出身的投資人，如何相處、如何實現朱海龍一直提到的“補臺不拆臺”？首先要建立共同的價值觀。

在嘉御內部，衛哲和朱海龍兩個人的風格迥然不同，衛哲身上流淌著海派文化的烙印，時刻的西裝筆挺、發型一絲不茍，傳遞著精致生活的紳士審美。而朱海龍——盡管他嘴上說“不要那么江湖”，但實際上，他為人頗有些俠義色彩，做事極為痛快、且不糾結。“龍叔”，內部的投資兄弟都這么親切地喊他。

一個精英風格、一個大道化簡；一個執著、一個謹慎；一個倜儻、一個瀟灑，但追求的目標是相同的。2012年底，衛哲寫給投資人的報告中提及，“我和我的聯合創始人，以及團隊有一個夢想，先創造價值，再通過投資分享價值!”他表示，“開放、透明、分享、責任是我們基金堅持的四大價值觀，無論是對投資項目，對我們每一個團隊成員，還是對我們的投資人，這四大價值觀指導了我們一切的言行！”

共同的價值觀指引著“兩虎”相互依存，并通過互補，促進組織和團隊不斷進步。

對外的投資中，兩人不同的風格吸引了不同的創業者人群。衛哲曾篤定地說：“對我沒有化學反應的創始人，一定對海龍有化學反應。”

對內的個人風格上，衛哲擅長To C和“賣貨”，而朱海龍的拿手戲則是To B和營銷。能力的互補，讓衛哲偏向宏觀方向，朱海龍則

除了一致的價值觀和于內于外的完美互補，衛哲和朱海龍也在不斷平衡分工。為了更好地促進效率并讓個人價值得到最大程度的發揮，衛哲把握基金戰略、思路、體系、迭代，投資的控制、節奏和調性則由朱海龍掌舵。一個完整的系統，需要方向和速度，更需要各零部件之間的協作。朱海龍通過日常與投資團隊的不斷溝通，意在將組織的方針，順利的傳達到每一個投資人身上。從而承上啟下，讓團隊統一思想。

如果談到穩固，沒有比三角形更堅固、穩定的形狀。在嘉御內部，不僅有兩虎，更有一個穩固的三角形核心團隊。

第三個角就是孫林嵐。未加入阿里巴巴前，衛哲曾在普華永道任職，正是這一時期，他結識了孫林嵐。從1995年起，孫林嵐在財務審計崗位歷練多年，衛哲創辦嘉御的第一時間，就拉上了孫林嵐入伙。

十年來，共同的愿景，使他們相伴而行。即便衛、朱兩人對項目意見相悖，通過孫林嵐的第三個視角，也能最終找到一致的路徑。

共同愿景和一致的路徑，加速了嘉御的升級迭代和體系的建設。每半年，嘉御都會進行一次整體復盤，

這種團隊規模十分符合美元基金的風格——人員緊湊，充分討論和決策，依靠集體力量，也承認個人能力。

一家新的基金就像創業，要成功活下去，因素很多。高死亡率是新基金的特點，團隊磨合、投資決策失誤、策略犯了錯誤，都可能會導致失敗。想要躋身一線，更需要有獨特的定位。最重要的是，要跟上時代的變化。

業內熟悉嘉御的都知道其投資風格極為顯著，最令人稱道的是其在互聯網和消費領域的成功。事實上，一個品牌機構，必須要建立自己的根據地，在強勢領域投出標桿，才能在市場上立穩腳跟。

最初，嘉御投資的91無線被百度以19.5億美元的價格收購，創造了當年互聯網并購項目價格之最。這一案例，成就了嘉御的第一桶金。此后，在消費方面，嘉御投資了泡泡瑪特、滬上阿姨、思摩爾國際、鍋圈、如果新能源RENOGY等諸多獨角獸項目，穩固了基金的特長，并以消費和互聯網為根據地，開始向企業服務、科技等領域進行拓展。

在不斷擴展能力圈之外，嘉御也守住“大本營”，坐標嘉里城，面向御翠園——這亦是嘉御名字的來由。扎根這間辦公室，擼起袖子，衛哲投身投資行業已經十年。十年中，嘉御幾經迭代，但不變的有兩件事：辦公地點和價值觀。

從辦公的環境看，推門而入，幾乎可一覽嘉御全貌。四面落地窗的大會議室，中央用皮質沙發圍成正方形，正方形，最是穩重堅固，亦是堅定守誠。這也傳達了嘉御想要表達的邏輯——一眼望盡，透明且值得信賴。

事實上，在嘉御的體系上，透明也是被投資團隊不斷提及的一個高頻詞。“開放、透明、分享、責任”，一板一眼的愿景，完全落在嘉御募投管退四個業務邏輯上，就像這間會議室，完全透明。

秉承著這樣的價值觀，嘉御在過去十年，經歷了三次升級。

02

招式和門檻

三次升級、兩次扣扳機

衛哲在創辦嘉御時，身上還帶著阿里巴巴的光環，從超級巨頭大廠走出去創辦一家投資機構，當時業內有不少人認為他是“玩票”。

2012年前后，正值PE狂潮，衛哲是否也要殺入市場撈一把？

事實上，雖然人脈廣，但衛哲的第一只基金也并非如業界想象般順利。嘉御以美元基金起家，第一期基金規模為2.5億美元，出資人都是衛哲的老朋友，不僅有衛哲的老東家阿里巴巴馬云的支持，也有香港小超人李澤楷等眾多企業家老友的捧場。“信賴我的那些企業家朋友甚至不問我們具體怎么做，直接拿支票來簽字填金額。”

在完成了第一個1億美元后，衛哲也陷入困境。“在面向市場進行募集時，也有不少人認為，我做企業可以，但投資不一定能成功，不能直接畫等號。”后面的錢讓衛哲也有些吃力，這導致了雖然基金完成募資，但基金只有4個機構投資人，其他全部為個人或家族出資。

業內，對老兵創辦新基金的統一看法是：“一期基金靠面子、二期基金靠案子。”商場叱咤風云多年，衛哲較為順利地完成了一期基金募集，這期基金中，嘉御投資了數個IPO項目，憑借實力，嘉御在業內站穩腳跟的同時，也順利進行了二期基金的募集。“嘉御二期基金總共募集了5.5億美元資金，機構投資人占了我們出資額的70%，投資人比第一期翻了一倍，達到36家，分布全球。”衛哲表示。

從募資倒推投資成績，這才是投資機構的試金石。近幾年，嘉御投中了30余個獨角獸項目，為LP帶去了豐厚的回報，從IRR到DPI給了投資人更多信心，也讓其LP結構發生了翻天覆地的改變。最初來自朋友圈的信任，如今已經完全機構化，這也從側面佐證了嘉御過去十年的成績單。

除了業績的迭代，嘉御的使命也再升級。

在最初的三年中，嘉御的使命是：“提升價值、提升運營。”事實上，在這一階段，無論是衛哲還是朱海龍，仍保持著做企業的思路。凡事盡善盡美，盡全力幫助被投項目進行運營管理。

2018年前后，兩人開始反思這一使命的初衷，“這個使命讓嘉御像個咨詢公司，而我們的定位是投資公司，而且，運營企業是企業創始人做的事，我們只能一旁協助而無法代替他去做。于是我們提出了新的使命‘發現價值、提升運營、實現回報’。”新的使命以發現價值為開端，強調了實現回報的重要性。

使命決定愿景，愿景決定戰略，戰略決定組織打法。

在新的使命趨勢下，嘉御的愿景也在升級。從嘉御創辦的第一天起，衛哲就定下了：“投資100家企業，創造1000億美元市值”的愿景，到今年9月份，嘉御將提前完成投資百家企業的任務，千億美元市值更是早在幾年前就已實現。

“1000億美元市值的公司，我們持股比有多少？”2018年末，內部進行了一次深度的復盤，將嘉御推向了2.0版本。新版本的一個重要議題就是，為LP創造更高的回報。“如果只占千分之一，那么就沒有給投資人帶來超額的回報。”

衛哲開始調整新的節奏，他提出，在未來十年中，要成就20家市值過千億的公司，且持股比例不低于5%，努力爭取達到10%。簡單理解，10年之內，投資到2萬億市值的企業，給投資人帶來2000億的回報。

這一重大變化，讓嘉御的投資策略也隨之調整。

朱海龍透露，在投資判斷方面，嘉御要求對項目不少于兩次扣扳機，投資后，對明星項目不少于兩次追加。這意味著，嘉御在未來，更加

嘉御“以退為進”設立軍規：如果一個項目退出時市值難以達到200億市值，就絕不立項。

另外一方面，科創板的落地和注冊制的到來，讓二級市場也潛移默化發生質的飛躍。一個典型問題是，在一級市場得到超高估值的項目，經過二級市場的檢驗后，估值倒掛、流血上市的案例頻頻發生。

一二級市場的變化，讓嘉御在投資時更追求確定性，并青睞超級大明星項目，而高估值則通過成長的溢價來填平。“上市容易了，就像是考大學容易了。所以我們要求拒絕小而美，擁抱高大上。211（200億市值）立項，目標是985（1000億市值）。”衛哲告訴本刊。

為了捕捉到更多千億市值項目，嘉御提出：每只基金，都要有4-5個項目能帶來收回整只基金的回報。

早在2018年，嘉御就已經推行這樣的制度，落實兩年，成效初顯：嘉御二期人民幣基金不僅刷新了收益紀錄，單只基金中已經出現6個項目能達到“單個項目收益覆蓋整只基金”的黃金標準。

嘉御正在通過擁抱獨角獸，為LP獲取超額收益，而這都得益于新的投資邏輯。要構建一個對價值創造有益的認知能力不易，但可以肯定的是，在諸多投資邏輯的背后，都有一個正確的價值觀和體系在支撐。

03

內功和心法

一個標簽、三個特點

基金如何做？

首先建立制度，其次建立心態、再次創造方式。

從嘉御的制度看，每一個項目必須經過內部充分民主討論然后統一決策；

心態上，不斷地學習，跟進市場環境，吸納更年輕的投資人進入團隊，不斷迭代自己的認知觀。如今，嘉御投資團隊的年齡以“80后”為主，也有諸如任廣這樣的“90后”領軍人。

方式上，是投資加賦能，并以此為品牌特色，然后按圖索驥，不斷復制自己的能力。

投資本身就是小概率事件，在小概率之下，經驗、理論和運氣的差異度會被無限地縮小。如果一年只投出一個獨角獸項目，如何分得清判斷力和運氣？

關鍵在于，能否長期、持續地投出獨角獸。這是一項腦力勞動，更是體力勞動。

目前為止，所有團隊立項的項目，朱海龍都會一一拜訪。隨著時間積累，嘉御項目庫數量越來越大，朱海龍的時間安排也更加緊湊。

近幾年，朱海龍養成了一個新的習慣，他會隨身攜帶一張清單，上面列著最近一些項目的進展情況。日常工作中，他常常掏出兜里的單子拿出來逐一核對，并盡最大可能探訪更多項目。“最近這個項目發展如何？是否需要我們的幫助？”如果出差看項目，他更是將自己的時間海綿擠到毫無水分。突然有兩小時空閑，他都會質疑：“是不是沒有安排好時間？怎么沒在看項目？”

這種清單式的搜索正是嘉御一直強調的項目賦能的一個縮影。在投資賦能上，嘉御并非說說而已。

在嘉御投資的項目中，絕大多數的企業都處在不需要融資的階段。這種案例比比皆是：思摩爾國際、泡泡瑪特、滬上阿姨這些項目不缺錢，之所以選擇嘉御，就是看中嘉御提供的投資賦能。

以免費咨詢開路，創造投資機會而非追隨。嘉御在投資前就樂于提供服務，如戰略上、運營上、人才人力資源等方面。衛哲將這樣的做法形容為“免費的貝恩咨詢+貝恩資本模式”。

在這樣的思想指導下，嘉御投資的項目有四個特點：

第一，做+輪。比如，嘉御投資的高頓教育是A+輪，映云科技是A+輪，安歆公寓是A+輪。

第二，分拆特別多。比如91無線、中農網等；

第三，嘉御所投資的項目大多數都不缺錢，也不在融資狀態。比如，安克創新是一家三板掛牌企業，在企業成長過程中，從未融過資，再比如江南布衣、思摩爾國際都是長期盈利，都為嘉御打開了融資窗口。

2019年，嘉御投資了傳智教育，從時間點看，嘉御本沒有機會投資。當時負責該項目的任廣并沒有放棄，鍥而不舍與公司保持互動，終于在傳智教育開放投資時順利投資進去。

安克創新亦是如此，在嘉御投資前，安克創新年收入已經達到20億，利潤也有2億上下，企業不缺錢，但缺的是志同道合、缺的是能夠給企業方向指引的錢。致歐、思摩爾國際、鍋圈……這類項目的投資，都是企業看中了嘉御背后的咨詢和賦能實力。

朱海龍每月都會跟團隊討論一遍項目的問題。缺什么資源、體系有哪些不足和進展、稅務籌劃如何來做、團隊招聘……

這是嘉御最大的特點，也是區別于其他機構的基因。衛哲和朱海龍都是企業出身，他們賦予了嘉御更多實操的經驗，很多企業運營中所能遇到的問題，兩人早已身經百戰。投資前，嘉御就會深入到企業內部的會議，和團隊一起找方向、定策略。就像衛哲說的“還是俠義一點”。這種提前介入，也幫助嘉御更好地了解項目真實的質地。

在嘉御，衛、朱兩人就像是基金的定海神針，他們對項目發展的路徑非常熟悉，賽道的天花板、傳統玩家和新對手，衛哲和朱海龍的心里早有一本賬。

思摩爾國際如今市值高企，而其薪酬股權激勵體系，就是嘉御在投資前幫其制定完成的。朱海龍回憶，在投資前，嘉御就拉了一個團隊在思摩爾的辦公室里駐扎，前后共90余天，不僅幫助創始人梳理方案，還定制了全新的薪酬體系。“這樣一來，我們投資的時候，心里也更踏實。”

這種案例不在少數，如今超級獨角獸泡泡瑪特的會員體系，亦是嘉御助力其完善的。“在嘉御投資的案例中，有80%都是以這樣的方式投資進去的。”朱海龍坦言。

服務前置的底層邏輯，一方面是衛、朱兩人的強項所在；另一方面，也是為了確保項目成功率以及避免過分爭搶項目造成估值泡沫。

朱海龍看來，那些頂級的項目需要爭搶，自然就讓估值水漲船高，而嘉御希望能挖掘那些尚未被看到的種子選手。在價格這件事上，嘉御呈現了一種極與極的對比，極左是對那些被捧上天的高估值項目比較謹慎，極右是對認準項目的不斷追加，“只要是確定的項目，不怕第一次錯過，下一次哪怕更貴一點，我們也愿意再扣扳機。”朱海龍表示。

04

風格和策略

4大價值觀、100天決戰

無論是扣扳機還是追加投資都是方法，嘉御到底是什么風格和文化？

是美元基金的精英化、透明化，還是人民幣基金接地氣、本土打法？截至目前，嘉御管理超過160億人民幣，從本質看，嘉御的風格承接了衛哲本人的風格。

從企業家到投資人，衛哲為嘉御打下了基調：海派。這種海派投資從某種意義上看，既有本土文化的雅致，又有國際都市的現代和時尚，有實打實干的企業家俠義精神，也有精英投資的高標準。

這種開放又自成一體的獨特風格，就是嘉御的文化特征。

從2011年算起，嘉御剛好走進了第十年。從業績看，當初制定的“投資100家企業，達成1000億美元市值”的愿景已經超額完成，新的十年，嘉御如何邁開下一步？

嘉御內部已經進行了數輪討論，近一兩年，衛哲也在不斷思索，嘉御需要怎樣的變化，嘉御又要達成怎樣的愿景？團隊的建設、激勵機制如何更加健全和完善？

這些因素中，人至關重要。

要留住人才，直白地說，只有兩方面：給錢、放權！

設立更簡單扁平的決策體系，放權更年輕的投資人之外，嘉御正在力促激勵機制的完善。在基金內部，嘉御提倡“同股不同權”，即在分發獎金時，越是職級低的員工越先拿到提成。

“獎金先分給研究員，再分投資經理，然后是投資總監，最后才是合伙人。”衛哲介紹，“讓更年輕的同事先拿到激勵，他們大多數都30多歲，是最需要花錢的時候，生活上要結婚、買車買房養小孩。”

更人性化的策略外，也更大程度地給優秀的投資人成長的空間，讓他們承擔更多的責任。

今年，嘉御以方文君帶隊的科技組為試點，進行投資前移的決定。這只科技基金將獨立募資，在投資階段上更傾向于早期項目。除了主基金給予支持，方文君將獨當一面，從募投管退幾個方面全方位進行內部創業。

對于更年輕的投資人，嘉御不僅分享收獲，更樂于分享經驗、分享資源。

嚴一清在2017年加入嘉御，他曾提到一件令他印象深刻的事。在他入職一個月后，衛哲找到他做新入職員工培訓，“本以為就是HR來大致講一講，沒想到是老衛自己一個人講了一天，從嘉御的成立、愿景、初心再到方法論和邏輯，非常透徹地講了一遍。”嚴一清表示，“投資的工作十分忙碌，很少有機構的大佬愿意騰出時間，和一線投資經理做這么長時間的交流。”

衛哲愿意花時間分享經驗的背后，傳遞了他希望打造一個學習型團隊的目標，方法就是通過愿景和技能的培訓，以及不斷深度會談，讓團隊成員得到實際經驗，這種經驗會加強團隊成員的愿景，開發團隊成員看清現實的方法和技能。

沒有這樣經驗的傳遞，那么投資的成功就只能依賴偶然因素，而非基于認知、學習和實踐。巴菲特說，人生最重要的是找到足夠長的坡和夠濕的雪，然后就是不斷地滾雪球。諸如衛哲，或是朱海龍，一個成功的企業、一個出色的投資人，再或者一家機構新廠牌的建立，依賴于產業的浪潮。但是，如今浪潮持續的時間越來越短，趨勢和方向以極快的速度兌現，然后急轉直下。共享單車、O2O……這樣的大勢下，要求投資人在更早階段，就識別風險和未來。

雖然投資行業大談特談方法論、邏輯，但某種意義上看，經驗才是最寶貴的財富，亦是安穩穿越周期的唯一明燈，經驗的源頭是多年如一日的勤奮，看更多的項目，趟更多的坑，才能得到更多教訓。衛哲和朱海龍在做的，就像將自己看到的，總結成養分，灌輸給年輕的投資人們。

“你要經驗，但人又最怕的經驗。一些錯過的項目就是因為經驗，如果沒有經驗的束縛，我們的成績會比現在更好。”朱海龍不斷反思。要沿襲傳統，也要有突破。嘉御的價值觀是通過開放透明的機制來實現創新。

開放、透明、分享、責任，這是嘉御不斷踐行的價值觀。

嘉御的周會向三類人開放：企業、新員工和LP。在整個行業中尋覓，嘉御都是少數派。“投資不能依靠民主，但流程必須透明。招聘的流程、晉升的機制、項目投資否決的決策機制都必須透明。”衛哲直言。

如今，四個行業組的組長被委以重任，在開放透明的邏輯中，更年輕的新一代投資人帶動下，嘉御加速走向下一個十年。

有多快？

去年疫情黑天鵝的發生，讓衛哲意識到，市場的機會來了。2月7日，全員到辦公室復工，第一個會議中，嘉御做出決定，“未來100天，加快投資！”衛哲堅決地告訴投資團隊：“守是守不住的，必須攻出去。”

從去年2月7日算起的100天里，是嘉御成立10年最忙的一段時間。這段時間，嘉御投資了10個項目，相當于過去嘉御一年的任務量。

“一百天過去，我還是后悔，還是投少了。錢不是問題，人是問題，如果再給我兩個小組，我們能多投20個項目。”

兩個David和10年的投資邏輯體系的磨煉打造，加之學習型組織的實踐，嘉御的加速度正在啟動。如嘉御的名字一樣，穩坐嘉御，眼望萬里遙。

2021年，對嘉御而言，是大考之年，更是走向新十年的關鍵之年。兩個David如何創造下一個十年？嘉御體系的調整已經給出了答案。

衛哲他屢次提到，“要做value driver（價值驅動者）。”這一目標的驅動下，嘉御將募、投、管、退流程重塑，倒推為退、管、投、募。有了更高的要求，朱海龍也開始加快速度投項目、建團隊。兩個人的共識是，“下一個十年，為投資人創造1000億到2000億的增值財富。同時，在這個使命的驅使下，成就嘉御不同的投資團隊。”

“世界在變，趨勢在變，只有年輕一代的團隊的成長，才能夠讓嘉御在新的十年把握好新消費趨勢，把握好新技術趨勢，布局好新經濟的優秀的賽道，為我們的投資人取得更好的價值和回報，讓我們共同期待更精彩的新十年。”

十周年之際，衛哲寫給投資人的一封信中真誠地道出了嘉御下一個十年的密碼：把握好團隊、趨勢、創造回報。然后，兩個David，默默耕耘，靜待花開。

四：嘉御基金怎么樣

確實沒有。嘉御基金是阿里巴巴原來的CEO衛哲管理的，不是面向公眾的基金。而是私募股權投資基金，很多這類型的基金，沒有網站。- 可以在新浪微博聯系衛哲。具體方式就沒有了。