基金里的Q1是什么意思？

基金里的q1是什么意思？qdii基金是境外投資者通過香港證券交易所上市的公募基金，主要投資于港股市場。qdii基金的申購、贖回都是通過香港證券交易所進進行，與a股市場沒有直接關系。所以，不要被誤導了。qdii基金的投資范圍包括股票、債券、黃金、外匯等，不包括貨幣市場工具。也就是說說，只要是符合國家政策導向的產品，都可以申購。但是，如果是一些違規的產品，比如qdii基金，就不能申購。這一點，大家一定要注意。

一：q1分區是什么意思

首先你需要下載一個電腦城U盤啟動工具。準備一個1GB以上的U盤，將啟動工具以ZIP模式寫入U盤中重啟電腦，進入BIOS，在BOOT中的第一項中找到USB——ZIP，回車。按F10，保存退出。插入U盤，重啟電腦。進入后找到DISKgen硬盤工具。如果真的弄不清楚的話，我覺得還是直接到專賣店去修理比較好吧

二：q1和h1是什么意思

一、為什么要拆解

對于為什么要拆解增長策略這件事情上，首先要理解「增長策略」。增長策略是體系化、有方法論的，能讓業務增長有跡可循；也能讓業務不增長時快速定位到哪個環節出了問題。當然增長策略不是今天說要做這個，我們思考一下策略，明天說再增加一個，我們再重新整理一下策略…這樣來的，如何做到科學制定增長策略，就涉及到「拆」。

其次，如何理解「拆解」。它不是朝思暮想：看到市場、競對在用什么方式就什么都嘗試（“不斷變化”的拿來主義）；也不是投機取巧：走便宜的渠道或者方法，快速起量；而后又快速下降卻不知道為什么。「拆解」是通過建立增長模型，找到每個階段的關鍵假設（最最能影響增長的那個東西），不斷快速驗證，再根據數據和用戶反饋來優化，始終圍繞這增長模型來實驗、來迭代。

行動的第一步往往最艱難，拆解也是一樣。所以「拆」與「不拆」區別很大！拆得好不好倒是其次了。因此先不要想著自己拆得對不對、拆得好不好，先拆起來，多從幾個維度來拆，再去自我博弈+小組共創，自然就能得到答案。

二、怎么拆解&實操案例拆法1：戰略+策略+打法

1.1 戰略選擇

戰略層最應該先判斷的是「做不做」，可以從2個方面來評估：1）ROI評估；2）價值分析

ROI評估：評估成本、收入，以此來衡量做這個事情是否劃算。價值分析：橫向評估，思考可替代項的價值有多少。

其中個人感悟的是，ROI評估適用于中小型公司的新業務及新活動，不是很適用于大公司已有業務，原因是大公司中變量太多，同時受其他部門動作影響，較難只是通過單一的ROI指標去衡量，因此通常會產生轉化人數「復算」的情況。

價值分析特別適合去評估一個策略、一個活動做不做。可以從2個方面來做價值分析：

機會成本：在此之前，肯定是需要先了解「用戶是誰、現狀如何、矛盾點是啥」，才能助于判斷機會。窗口期：主要是看外部環境給到的空間大不大，判斷現在是不是做的最佳時機。

以滴滴為例，窗口期就特別重要。2012年成立，在往后的幾年時間內發展迅速。其中離不開中國整個互聯網環境帶來的機遇和造勢，假設將時間再往前推個10年，那會兒的中國互聯網還沒發展起來，各項技術、人們的觀念、普及程度都不足以支撐滴滴往更精細化的方向發展。

戰略層在判斷完「做不做」后，需要將「第一指標鎖死」。鎖死的好處是，防止在執行的過程中，團隊成員因為各種各樣的狀況不得不抉擇舍棄需求點時，能始終以第一指標作為最高優先級考慮，不會迷失了方向。

1.2 策略制定

策略制定的環節，方法是「指標拆解→加減法思考→階段性復盤」。

指標拆解：這個在 拆法2 中詳細講解。加減法思考：基于分析用戶和場景；然后做大量加法，找出活動玩法所有可能的選項；而后不斷篩選，找出最佳選項。階段性復盤：復盤是非常好的反思過程，以前會理解是活動/項目結束后才進行復盤，這樣會有一個弊端是拿反饋、拿認知太慢了，因此更需要我們做階段性復盤，現在頻率變為一周/雙周一復盤，且在團隊里重視復盤是非常好的習慣。

1.3 戰術打法

從戰略到策略到戰術，是從宏觀到中觀到微觀、一步步下來的。戰術層即微觀的技巧和套路。這里注意是「技巧和套路」，這是離不開復盤和總結的，希望每次打法，都能夠基于上次經驗形成方法、形成套路，多復用便多節省探索成本。

1.4 實操案例

以最近負責的存量轉化業務制定增長策略為例：

① 第一步：戰略選擇

戰略的各個方面最好以Q1或H1為單位來更新，多

② 第二步：策略制定

以下是針對拆解公式中需要重點

③ 第三步：戰術打法

戰術打法這里就不贅述了，到比較微觀的層面則是根據業務來不斷調整了。

拆法2：業務公式模型

拆法2是以業務公式模型核心，有4步驟需要完成：① 建模型&拆解GMV → ② 明確指標 → ③ 梳理方向及制定策略 → ④ 落地執行

2.1 建模型&拆解GMV

建模型是一種初步定量的分析方法，需要找到現有業務各環節之間的聯系。常見的幾種拆法是：拆收入、拆ROI。

拆收入：可以以倒推的方式來組裝模型，如教育行業，收入來自用戶購買課程數/包（客單價），那整體收入可以理解為=用戶數*客單價。以這個來倒推，用戶數等于進入落地頁人數*轉化率；進入落地頁人數又等于A*B….不斷倒推，來組建模型。拆ROI：ROI=收入/成本。上面是拆收入，那拆成本可以分為顯性成本和隱性成本。以一個活動來說，顯性成本包括活動推廣成本、活動獎勵成本、采購成本等；隱性成本包括活動人力成本、維護成本等。另外還有履約成本，如通訊成本、稅收成本、倉儲成本等。

用哪種拆法，取決于公司發展階段及業務。比如中小型公司及新業務，拆ROI為主；上市公司及業務擴張期，拆收入為主。（個人理解）

圖：核心指標體系，

2.2 明確指標

明確指標也分3步：① 警惕虛榮指標 → ② 找到第一指標 → ③ 找到當前急需解決的指標

警惕虛榮指標：是那些只能振奮人心，但無法指導我們去做增長決策的指標。沒有任何說服力、不能體現真正產品價值的指標。如點擊量、訪問人數等等（詳見下圖）找到第一指標：具有3個特點，即真實的，切實可行的，具有先導性。通常第一指標直接for轉化或收入，會根據上層領導及業務發展來決定。（在之前的文章有提及，因此不在此贅述）找到當前急需解決的指標：這個對于至少0-2歲的產品經理來說，非常重要；同時也是寶貴的鍛煉數據分析及提出假設能力的機會。如何找到需要分析各環節漏斗情況，清楚認知當前提升哪個指標能最影響第一指標。在此基礎上，提出合理假設并不斷自我博弈，再去低成本驗證；這樣一套下來，是比較能培養增長產品經理做好科學增長的方式了。

圖：8種虛榮指標，

2.3 梳理方向及制定策略

下圖是個人思考策略的模板，依然基于業務公式模型，從【目標→指標→執行方向→落地執行】拆解，這樣做的好處是：

清楚定位：能清楚知道自己做的事情是為了哪個指標服務，不是為了做而做。合理預判：當他人跟你提需求時，能根據這套策略來判斷這個需求是否合理、從哪個方向來打，不至于迷失了方向，預判錯誤造成大損失。

圖：個人思考策略模板

2.4 實操案例

還是拆法1中的案例，換成拆法2來做：

① 第一步：拆解業務公式，建模型

已定Q1目標是提升PC (paying client) 人數，PC人數 = 存量用戶數 x 用戶活躍率 x 活動參與率 x 活動轉化率 x 審核通過率。光是知道這個公式很難落地，所以進一步拆解：PC人數 = 提交申請人數 x 審核通過率提交申請人數 = 參與活動人數 x 活動轉化率參與活動人數 = 可用用戶量 x 活動參與率可用用戶量 = 存量用戶數 x 用戶活躍率

拆解后，就能明確自己可以往哪個指標怎么發力，否則光知道一個「提升PC人數」太泛，很難聚焦。

② 第二步：明確指標

首先第一指標是明確的：提升PC人數其次當前急需解決的指標，根據數據分析來。比如數據顯示參與活動的人很多，但是轉化的人很少，且在整個業務公式中是下降(少)得厲害的，那當務之急就是優化活動流程/體驗，提升轉化率。明確這個指標后，需要落地指標，比如從25%提升到35%，不能光說「提升轉化率」。而后再往下拆解，是哪個環節導致轉化差，這個環節用戶表現如何，走到哪一步就不繼續了，為什么不繼續了，有什么辦法讓他繼續….一系列思考，非常鍛煉人！

③ 第三步：制定增長策略

比如我要提升活動參與率，應該如何思考執行方向才比較不MECE，個人習慣從「渠道、內容、產品」這三個維度來思考：渠道：不要狹義，要廣義來理解。渠道除了指站內站外各種資源位外，還包括MOT(關鍵時刻，moment of truth)，是指用戶在使用產品過程中的關鍵時刻，簡單可以理解為「體驗好的、他愿意為你買單的時刻」。這些也是很好、高性價比的「渠道」，比信息流有效多了。內容：有了渠道把用戶引來了，提供什么內容給用戶呢？是增加更多活動類型、還是現有類型迭代，還是….，這些都要謹慎思考。產品：有了好內容，產品的作用就是讓用戶在這段「體驗旅程」中最大程度地享受這些內容。包括產品路徑的設計、頁面的包裝、恰到好處的挽留、有規律的召回等等。

圖：從渠道、內容、產品來制定提升活動參與率的執行方向

④ 第四步：落地執行

落地執行就不展開贅述了，具體要以需求的優先級來安排。實驗的優先級怎么排，個人習慣是按照「高性價比的策略優先級高」、「影響大的策略優先級高」這兩個方法來排優先級。

拆法3：增長飛輪

亞馬遜的杰夫·貝索斯的增長飛輪，本質上是串聯起關鍵增長要素，讓業務的增長形成一個高效方便的閉環，持續運轉。一旦飛輪滾起來，就會越滾越大，最終形成增長壁壘。

3.1 要做成一個飛輪，需要以下4步：

找出關鍵增長因素：尤其是企業已經實現的、可復制的成功，如果沒有，那就從失敗過的經歷中嘗試總結找出「可能成功」的增長因素。分析關系：分析各因素之間的因果關系，如A→B→C之間的邏輯關系。嘗試閉環：將幾組關系嘗試串連，不斷快速試錯。跑通拉動：跑通的閉環，盡量多沉淀復用，讓輪子越滾越省力。

增長飛輪更適用于戰略層，特別是在思考增長方向和發力點時。當找到了關鍵增長因素，才能繼續往下拆解。

3.2 實操案例

還是拆法1中的案例，換成拆法3來做：

① 第一步：找出關鍵增長因素

已經實現的成功：口碑推薦，APP內利益刺激，人工外呼….有機會成功：KOL計劃，直播，講座，高級內容付費包…

② 第二步：梳理并分析關系

③ 第三步：嘗試閉環，先畫一版

三、心得總結

寫到最后，附上一張拆法的方法論簡圖，此外有2點特別說明：

圖：3種拆法總結簡圖

這3種拆法有何聯系：從圖中的紅色箭頭可以看到，我會理解為這3種拆法是從上到下、從宏觀判斷到微觀落地。從拆法1的策略制定開始，便可用拆法2這套模型來建立并細化；拆法2的具體執行，又可從拆法3來挖掘和嘗試。如何判斷什么時候該用哪種拆法：沒有明確的范圍界定，視公司當前發展階段、個人負責業務板塊及個人熟練程度來定。如果是做新業務，我會習慣用拆法1來評估這個新業務是不是適合做；用拆法2來明確GMV公式及策略方向。當然不管用什么拆法，先跑起來最重要。

「方法論」總是紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行，因此刻意練習→不斷更新→反復迭代是將方法論內化很好的步驟。

#專欄作家#

莫琳，人人都是產品經理專欄作家。在線教育產品汪，愛產品，愛攝影，自顧自看，一起交談。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議

三：期刊的q1和q2是什么意思

SCI一區、二區、三區、四區指的是SCI論文分區，各學科分類中影響因子前25%(含25%)期刊劃分為Q1區，前25%～50%(含50%)為Q2區，前50%～75%(含75%)為Q3區，75%之后的為Q4區。湯森路透分區，湯森路透每年出版一本《期刊引用報告》（JournalCitationReports，簡稱JCR）。JCR對86000多種SCI期刊的影響因子（ImpactFactor）等指數加以統計。JCR將收錄期刊分為176個不同學科類別。JCR分區根據期刊的影響因子(IF值)，某一個學科的所有期刊都以其在上一年的影響因子進行降序排列，依據排列結果，平均分為4個等分(各25%)，分別是Q1，Q2，Q3，Q4。中科院分區的方法為：一區刊：各類期刊三年平均影響因子的前5%，二區刊：前6%~20%，三區刊：前21%~50%，四區刊：后51%~100%。